Por que o lucro é o seu melhor amigo?

Homem fazendo sinal de positivo ao lado de um gráfico ascendente

Aqui evidentemente eu me refiro ao melhor amigo do homem homos sapiens corporativo!

Essa foi uma descoberta que fiz ao longo da minha carreira como executivo e para minha surpresa, não é algo amplamente difundido. 

O que quero dizer com isso? 

Que muitas empresas, como também, muitos profissionais, não percebem a importância do lucro para o seu sucesso.

Atualmente, atuando como consultor em diversas empresas, essa minha descoberta da época de executivo, se mostra cada vez mais verdadeira.

Para você entender porque digo isso, vou explicar como desenvolvo meu trabalho como consultor. No início de cada projeto eu faço um diagnóstico, uma espécie de anamnese, pois acredito que a resposta para 90% dos problemas está dentro da organização, não fora. Então, procuro seguir a metodologia clássica dos médicos. Através Por meio de perguntas, faço um diagnóstico das principais “dores” do meu cliente. O objetivo é sempre entender onde estamos, onde queremos chegar e construir junto com o ele o plano de ação para chegarmos onde queremos. Para Assim, fecharmos o gap (entre o estado atual e o estado futuro desejado), como gosto de dizer.

Na enorme maioria das vezes, quando pergunto sobre metas, as respostas remetem ao crescimento. Afinal, executivos e empresários foram doutrinados desde sempre a pensar em crescer. Até aqui, não há o menor problema. Mas quando pergunto sobre o que pensam quando falam sobre crescimento, normalmente as respostas remetem ao crescimento das vendas, ao crescimento do faturamento, ao crescimento da participação de mercado, ao volume de unidades vendidas e etc.

Paradoxalmente, muitas vezes, o real motivo dos inúmeros problemas de uma organização tem origem exatamente no crescimento do faturamento! Já escrevi neste espaço sobre a diferença entre lucro e caixa (vide artigo sobre porque empresas lucrativas quebram), e como o crescimento mal planejado normalmente leva até mesmo empresas com bons produtos, marca, equipe…..à insolvência e falência!  

O objetivo de todo o negócio, seja uma micro empresa ou uma grande multinacional, deveria ser maximizar o valor deste negócio para os acionistas e stakeholders. 

Um pequeno empresário que investe R$ 100.000 no seu novo empreendimento, nunca pode perder de mente que o seu real objetivo é aumentar o valor para R$ 120.000, depois para R$ 140.000 e eventualmente R$ 1 milhão.

Este crescimento de VALOR é o que permite ao empreendedor/investidor remunerar o seu capital, o capital de terceiros (quando parte do investimento é financiado com dívidas) e obter uma renda crescente, no início provavelmente através de um pró-labore e eventualmente como dividendos. 

Este crescimento de valor permite a contratação de mais colaboradores, a criação de posições mais interessantes e a possibilidade de pagar salários melhores. Este mesmo crescimento sustentável de valor ajuda a toda a cadeia de parceiros comerciais deste empreendedor (fornecedores, distribuidores, representantes) à crescer e agregar valor aos seus próprios negócios. Finalmente, o crescimento de valor de uma empresa leva à ganhos sociais nas comunidades onde a empresa atua, sem contar com o aumento do recolhimento de impostos ao sócio comum à todo empresário: o governo.

Existe uma crença equivocada de que para aumentar o valor, o melhor caminho é sempre aumentar o faturamento. Ou que, para ganhar dinheiro (ter lucro) é preciso primeiro crescer, aumentar significativamente o faturamento para depois ter lucro. Tenho uma visão absolutamente contrária à esta crença disseminada em muitas organizações. Acredito em ser rentável sempre. A rentabilidade deve ser o vetor do crescimento.

Voltando à pergunta inicial, por que o lucro é o seu melhor amigo? 

A resposta é que o lucro é o verdadeiro responsável pelo aumento de valor nas organizações. Portanto, o lucro deve ser a nossa meta principal, o nosso ponto de partida. Já participei da construção de diversos “budgets”, quando era executivo e atualmente ajudo as empresas a construírem os seus planejamentos anuais, sempre com a visão do lucro como ponto de partida. O que denominei de planejamento “de baixo para cima”.

Ao invés de iniciar o planejamento pelas vendas (a 1ª linha de todo DRE – Demonstrativo do Resultado do Exercício), depois custos das mercadorias ou serviços e despesas operacionais…. eu recomendo fortemente que as empresas iniciem e conduzam todo o planejamento começando justamente pela última linha: a do lucro líquido. O que irá “sobrar” após as receitas, pagamentos de todas as despesas variáveis e fixas, impostos e despesas financeiras. 

O incremento regular do lucro líquido é o que remunera o capital investido e irá determinar a capacidade de crescimento da empresa para lucros ainda maiores no futuro e, consequentemente, maior valor para todos os stakeholders.

Convido todos a experimentarem este exercício. Na próxima vez que for realizar o seu planejamento anual, até mesmo agora, ao repensar o seu planejamento atual, não comece pelas vendas e as despesas “que precisará” ter, para no final, torcer para chegar a um resultado positivo. A lógica deve ser inversa. 

Comece pensando no Lucro!

Se você quer ter um lucro de R$ 1.000 (meta principal para agregar valor), as perguntas na sequência devem ser:

  1. Quanto poderei pagar de despesas financeiras (para determinar um nível saudável de endividamento)?
  2. Quanto posso investir em despesas operacionais como salários, aluguéis, investimentos em marketing, etc.?
  3. Para chegar ao lucro bruto, qual é o preço máximo que posso pagar ao meu fornecedor (no caso de um varejista que compra e vende produtos)? Qual o custo máximo de produção aceitável e quais estratégias para chegar lá? Qual o custo máximo do serviço que irei ofertar ao mercado, para que eu possa obter uma boa margem de lucro bruto? Menos complexidade na oferta de produtos (como explico no artigo sobre a Lei de Pareto) tende a aumentar significativamente as margens. Como regra geral, no mundo dos negócios, simplicidade = rentabilidade. 
  4. Finalmente, chegamos talvez ao ponto mais polêmico. O preço! Se quero chegar à meta de R$ 1.000 de lucro, qual é o maior preço que que consigo cobrar? Aqui há uma outra crença popular da qual eu discordo, a de que “o preço quem determina é o mercado”. Será mesmo? Será que todos os clientes de um determinado produto estão dispostos a pagar exatamente o mesmo valor?! Ou será que conseguimos focar nos segmentos, nos produtos e nos clientes mais rentáveis? Lembram que clientes fiéis costumam pagar mais? Será que devemos focar a nossa energia em tentar vender para todos os clientes a maior quantidade possível, abrindo mão de preços e margens? Na enorme maioria dos segmentos, há sempre aquelas empresas que conseguem cobrar um pouco à mais do que os seus concorrentes. Como elas fazem? Como podemos transformar o seu negócio em uma delas? O que faria o seu cliente VALORIZAR mais a sua marca? Ao priorizarmos a meta de lucro, conseguimos focar melhor os nossos esforços para obter o máximo de preço possível. Em muitos casos, é preferível vender menos quantidade com um lucro unitário maior do que o contrário.

Não estou dizendo que o crescimento do faturamento das empresas não possa ser um dos caminhos para o crescimento dos lucros e do valor da empresa. Porém, afirmo que não é o único.

Um erro muito comum dos gestores, é iniciar o planejamento de despesas do ano seguinte, tendo como premissa, usar as despesas do ano corrente + estimar a inflação esperada do ano seguinte. Aqui não damos chances apenas à ganhos de eficiência, que devem ocorrer todos os anos!! 

Há várias ferramentas de gestão que auxiliam no planejamento e que realmente priorizam a maximização do lucro, seja no planejamento, seja na condução do negócio. Uma delas é a metodologia OBZ (Orçamento base zero), em que os gestores, a cada ano, são convidados a justificar com argumentos técnicos a necessidade de cada “real” de despesa do ano seguinte. Empresas como a Ambev fazem isso há anos com maestria.

A mensagem central sobre a nossa “amizade” com o lucro é que o lucro deve determinar o nosso crescimento. Nunca o contrário.

Proponho uma organização flexível, com uma relação cada vez menor entre as despesas fixas / margem de contribuição, para maximizar as probabilidades de gerar lucro, seja nos momentos de crescimento econômico, seja nas crises. Este será tema de um dos meus próximos artigos.

Até lá, convido você a fazer esta reflexão: você e a sua organização estão prontos para experimentar o planejamento “de baixo para cima”: iniciar pelo lucro para determinar todas as demais variáveis?

Compartilhe comigo suas dúvidas, comentários e sugestões. 

Ps. Caso queira uma boa dica de leitura sobre esta abordagem, recomendo “Lucro Primeiro” do autor americano Mike Michalowicz.


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