Feedback – a difícil arte de dar e receber

Profissional recebendo feedback

Feedback é uma das palavras em inglês que definitivamente incorporamos, sem tradução, no nosso vocabulário corporativo. Todos sabem do que se trata e compreendem o significado da palavra que não tem uma tradução precisa para a nossa língua.

Tradicionalmente, o feedback é aquele momento em que o gestor e um colaborador se reúnem e que 9 em 10 vezes (estou sendo generoso com os gestores), o gestor fornece “feedback” ao seu colaborador. Isso significa que 90% das vezes o gestor dá um feedback e o colaborador recebe um feedback. Este dado, que não é científico, mas é baseado na minha própria experiência e é um indicador da primeira das armadilhas que ameaçam os gestores na hora de desenvolver sua equipe: existe uma grande assimetria no momento de dar e receber feedback.

Na prática, sabemos o quanto é improvável um colaborador bater na porta do gestor e dizer: “Chefe, bom dia. Gostaria de 15 minutos do seu tempo para comentar com você sobre o seu desempenho recente. Os pontos fortes e pontos a melhorar. Visando é claro, melhorar o resultado da nossa empresa”. Muitos podem argumentar que no mundo real, nem 1% dos colaboradores se atrevem a propor esta conversa com os seus superiores. Na maioria das organizações, principalmente em momentos de crises econômicas e incertezas, ainda impera a cultura do respeito excessivo, ou em português ainda mais claro, do medo.

O colaborador pensa, porque vou me expor desta maneira:

  • Trabalho em uma empresa familiar, como irei falar para o dono, que ele não está fazendo o melhor trabalho possível na empresa DELE.
  • Trabalho em uma multinacional, um dia pretendo substituir o meu gestor imediato, a última coisa que preciso é gerar um mal-estar com ele. 

Outros pensamentos como: “E se ele não gostar? Reagir mal? Vou perder um aliado? Em um caso extremo, corro o risco de ser demitido?”, nascem na mente dos colaboradores que se atrevem a cogitar a possibilidade de dar um feedback para o seu gestor e a resposta mais natural para todos esses questionamentos é: “Melhor deixar quieto”. 

O máximo que acontece são comentários superficiais e mensagens que caracterizam feedbacks indiretos, um caminho percebido como mais seguro quando o colaborador precisa dar um feedback para o seu gestor.

Os organogramas e as estruturas hierárquicas, definitivamente não favorecem à simetria do feedback, que tanto poderiam ajudar a trazer mais eficiência para as organizações.

Portanto, na percepção do colaborador, na relação com o seu superior é muito mais provável ele receber do que dar feedback. E, além disso, é mais provável ainda que ele receba feedbacks negativos do que positivos. Não raro os gestores estão “ocupados demais” com outras atividades mais importantes para investir o tempo em dar feedbacks positivos. Aliás, na visão de muitos – infelizmente – trata-se de perda de tempo dar um feedback positivo para um colaborador “apenas por estar fazendo o seu trabalho, o que dele é esperado”. 

Sejamos francos: ninguém gosta de ser criticado. Se em particular sempre é uma experiência difícil, em público então, pode ser absolutamente constrangedor. A crítica, quando não é bem contextualizada, desperta o mecanismo de defesa na mente do colaborador, que se coloca em uma posição defensiva e automaticamente para de ouvir e aprender com aquele feedback. Esse comportamento é ainda mais recorrente quando o feedback acontece diante dos seus pares, ou pior, diante da sua própria equipe. 

Quanto mais rígida a estrutura hierárquica da empresa (e a cultura do medo), menos o colaborador irá se expor ao receber um feedback ou ao notar que deveria dar um feedback ao seu gestor. Quando for confrontado sobre erros e/ou oportunidades de melhoria, a sua reação quase automática será a de aceitar parcialmente o feedback, afinal em muitos casos ainda está viva a mensagem “manda quem pode e obedece quem tem juízo” e na sequência apresentará uma justificativa ou desculpa para amenizar a sua responsabilidade frente ao ocorrido.

Esse comportamento defensivo é muito mais recorrente quando o feedback é feito em público. Quando o feedback é dado em particular, as chances de êxito são maiores. Mas ainda assim, o gestor precisa de muita habilidade humana, Inteligência emocional e empatia para permitir que o colaborador possa transformar o feedback positivo ou não, em ações de desenvolvimento e melhorias contínuas.

Quando o assunto é feedback, a hierarquia e a escolha de dar o feedback em particular ou em público não são os únicos desafios. O perfil do gestor também irá influenciar muito. Apresentarei dois casos extremos (pois infelizmente, na maioria das organizações, ainda são os mais comuns):

1) gestores que confundem feedback com avaliação anual de desempenho;

2) gestores que dão feedback demais (sim, isto também pode ser um problema!).

Falando sobre o primeiro grupo de gestores: esperar o fechamento de um ano inteiro, para sentar com o seu colaborador e finalmente dar um feedback sobre o seu desempenho, reconhecer os bons resultados e apontar os pontos à melhorar….beira a crueldade com o colaborador. Este gestor, além de dar a impressão de que está fazendo um trabalho protocolar – normalmente pressionado pelo RH – na “menos ruim” das hipóteses, não permite ao seu colaborador ir melhorando ao longo do ano. Quando a avaliação é negativa e usada como justificativa para uma não promoção, aumento salarial e até mesmo uma demissão, o gestor está fazendo um desserviço ao colaborador e a própria empresa. O feedback faz parte de uma boa avaliação de desempenho. Mas não são sinônimos.

E o grupo que dá feedback demais?

Precisamos dar literalmente espaço para as nossas equipes. Principalmente os colaboradores mais talentosos e ambiciosos, eles precisam de espaço, de autonomia e liberdade para explorarem ao máximo a sua criatividade, entregando resultados excepcionais. 

Os limites que um bom gestor precisa comunicar de maneira muito clara são: os valores da organização e os objetivos. Aqui não podemos ter qualquer dúvida. Todas as vezes que um colaborador sair fora destes limites, é responsabilidade do gestor, dar o feedback, que pode ser dado de diversas formas, desde que com empatia e sensibilidade. Mas feedbacks sobre a “forma” de se chegar à um resultado, muitas vezes são contraproducentes. O mundo muda o tempo todo e cada um tem um estilo diferente. 

Atualmente reconheço os momentos em que eu mesmo dei “feedback demais”. Momentos em que alguns colaboradores estavam simplesmente seguindo por um caminho diferente daquele que eu julgava o mais correto (e muitas vezes o caminho deles era melhor!!!). A minha vida como gestor ficou muito mais fácil a partir do momento em que deixei de dar feedbacks negativos baseados em como eu imaginava que fossem as coisas deveriam ser feitas. 

Paralelamente, consegui resultados ainda melhores ao usar e abusar dos feedbacks positivos. Mas aqui temos uma regra de ouro que precisa ser respeitada: os feedbacks positivos precisam ser verdadeiros e genuínos. Caso contrário perdem o valor.

Gostaria de deixar registradas 3 dicas sobre feedback que custei a aprender mas me deram ótimos resultados:

  1. Os gestores devem incorporar feedbacks positivos como parte dos seus bons hábitos. Esses podem ser dados em público, pois contribuem para a auto-estima do colaborador e podem até mesmo inspirar os demais. Desde que sejam verdadeiros, não há limites.
  2. Feedbacks negativos devem ser dados apenas após profunda reflexão se o que está acontecendo, de fato, está causando danos à evolução do colaborador e aos resultados da organização. Sempre com muita empatia (aquela competência/arte de se colocar verdadeiramente no lugar do outro). Precisamos também respeitar o momento do colaborador. O timing pode ser tão importante quanto à mensagem.
  3. Recomendo à todos os gestores que em algum momento (ou em alguns momentos) passem por uma avaliação de 360 graus. Trata-se de uma ótima ferramenta para entender como são percebidos e avaliados por todos, não somente os superiores, mas também pares e equipes. Além de melhorar o auto-conhecimento, ajuda também a dar feedbacks mais assertivos.

Finalizo com a história da melhor avaliação de desempenho que recebi (com uma enxurrada de feedbacks), ela me foi dada, não por coincidência, pelo melhor gestor que tive enquanto executivo: em um restaurante em São Paulo, jantando uma bela massa italiana, acompanhada por um ótimo vinho. A informalidade da ocasião não guardava qualquer relação com falta de comprometimento com o processo formal da avaliação. Ao final do jantar, recebi o documento assinado. Mas durante, recebi feedbacks preciosos, objetivos, baseado em fatos, mas com muita empatia, com muita sensibilidade. Nos positivos, eu vibrava por estar tendo o meu desempenho reconhecido por um craque, um fora de série, e a cada feedback negativo eu pensava no meu íntimo “pô, vou resolver isso. Este cara está me mostrando o caminho das pedras, não posso deixar passar esta oportunidade”. Ou seja, quando o gestor é competente, receber feedback pode ser até prazeroso! 

Bons feedbacks para vocês e suas equipes!

Em tempo, para quem ficou curioso em saber quem foi o melhor líder que tive na minha carreira como executivo: com muito respeito à todos os outros, pois aprendi um pouco com cada um deles, o melhor sem dúvida foi o Cledorvino Belini. Ex-presidente da Fiat (depois FCA), conselheiro de diversas empresas importantes e atualmente presidente da Cemig. E felizmente, um amigo.


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Comentários

  • Juliana
    8 meses ago

    Muito Bom!

  • Diogo Ribeiro
    1 mês ago

    Parabéns!! Os assuntos abordados são excelentes 👏🏾👏🏾👏🏾

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