Por que empresas lucrativas quebram?

Saco de dinheiro com um cifrão desenhado

Você já ouviu uma história, ou até mesmo viveu a experiência, de uma empresa que estava vendendo bem, crescendo e dando lucro que depois de algum tempo de operação quebrou?

Com certeza já deve ter ouvido aquela famosa estatística que tira o sono de todo novo empreendedor: uma em cada quatro empresas brasileiras fecham as portas antes de completar dois anos (fonte: SEBRAE).

Outro dado alarmante foi divulgado por uma pesquisa feita em 2010 pelo  Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE): cinco anos após serem criadas, pouco mais de 60% das empresas já fecharam as portas. Do total de 733,6 mil empresas que nasceram em 2010, 277,2 mil (37,8% do total) sobreviveram até 2015.

Uma das causas para esses números nada atrativos está justamente no título contraditório desse meu artigo: Empresas lucrativas quebram!

Agora você deve estar confuso e se perguntando: Como assim? O objetivo econômico das empresas não é ganhar dinheiro ou dar retorno ao capital investido pelos sócios?

A resposta é um grande SIM, porém seguido de um MAS…

Sim, uma empresa deve dar lucro, mas a grande maioria das empresas vai à falência não por falta de lucro, e sim por falta de caixa.

Vou explicar melhor…

Lucro e caixa pouco tem a ver um com o outro. Matematicamente, em longo prazo, lucro e caixa se aproximam bastante, mas a questão fundamental aqui está no curto prazo.

Me lembro que em uma das minhas primeiras aulas de economia nos EUA, o professor de uma matéria de finanças começou com uma frase estranha: “Cash is king”. “Como assim?”, pensei. A tradução literal do que ele disse seria: “o caixa é rei”. Mesmo assim, eu levei anos para aprender que, no mundo acadêmico e profissional, há distinção entre lucro e caixa na prática; e mais do que isso, para perceber que a gestão do caixa era o grande vilão que assombra o empreendedorismo, especialmente no Brasil.

Na semana passada escrevi sobre perfis de empreendedores e suas diferenças. Hoje escrevo sobre uma “dor” comum a todos eles: a gestão do caixa. Infelizmente, vi muitos empresários quebrarem por falta de caixa. Atualmente, este é um dos temas centrais que tenho lidado nas minhas consultorias e da minha metodologia, a Gestão com Resultados.

Eu senti na pele o quanto é difícil entender, na teoria e na sua aplicação prática, esses dois conceitos. Por isso me esforcei para simplificar a definição de cada um deles através de um exemplo.

Imaginem um empreendedor que tem uma loja de bicicletas. Ele inicia o seu negócio com um capital de R$ 3.000,00. Depois de muita pesquisa, ele descobre que ao negociar com um grande fornecedor, ele consegue comprar uma bicicleta na fábrica por R$ 700,00 e vendê-la em seguida por R$ 1.000,00. Logo, ele consegue um lucro bruto de R$ 300,00.

Percebeu também que, para obter este resultado, teria algumas pequenas despesas (transporte até o fornecedor, algum custo para promover a venda da bicicleta, pagar impostos, etc.). Ao final, ele teria despesas totais no valor de R$ 200,00.

Aqui temos claro o conceito de LUCRO, que é:

Lucro = Valor da venda – custo de produção (ou aquisição do produto, no caso da loja de bicicletas) – despesas fixas – despesas variáveis.

Agora vamos continuar acompanhando o dia a dia do nosso empreendedor para entender o que é Fluxo de Caixa e por que ele pode ser o grande vilão dessa história.

Se o nosso empreendedor, em seu negócio, comprasse a mercadoria à vista, pagasse à vista todas as suas despesas fixas e variáveis, e o cliente comprasse dele – em dinheiro – tão logo o empreendedor recebesse a mercadoria do seu fornecedor, tudo seria perfeito e muito mais simples, pois neste exemplo, o lucro seria exatamente igual ao caixa. Percebam que, nesse caso, como o cliente comprou tão logo o empreendedor recebeu a bicicleta, não haveria a necessidade de estoque.

Então ao final do primeiro mês, vendendo uma bicicleta, teríamos o seguinte cenário: ele começou o negócio com um investimento de R$ 3.000,00 e obteve como resultado (peço perdão aos contadores pela simplicidade da análise): receita de R$ 1.000,00 – R$ 700,00 do custo da bicicleta – R$ 200 de despesas diversas = R$ 100,00 de lucro líquido. 

Em percentuais, ganhou 10% sobre o valor da venda e obteve um retorno de 3,3% sobre o capital investido (R$ 100,00 / R$ 3.000,00) em um mês. Ele investiu R$ 2.800,00 na aquisição de estoques (pois entendeu que precisava dessa variedade para conseguir realizar a venda de uma bicicleta e usou o saldo do seu capital em despesas de R$ 200,00). Resultado extraordinário. Eu desconheço qualquer aplicação no Brasil (e no mundo) que propicie um retorno mensal consistente de 3,3%.

Para simplificar o raciocínio, vamos imaginar que este empreendedor conseguiu vender 1 bicicleta por mês durante um ano. Ao final do ano ele teve:

R$ 12.000 de receitas (das vendas das bicicletas)

R$ 8.400 de custo das vendas das bicicletas vendidas em um ano

R$ 2.400 de despesas diversas

R$ 1.200 de lucro líquido. Aqui também, 10% das vendas. Realmente um resultado excelente.

Porém, não é bem assim que acontece na maioria dos casos e não foi assim para o nosso empreendedor da loja de bicicletas. Ele descobriu que, na prática, existe uma diferença entre Lucro e Caixa, ocasionada, em sua maioria, pela NGC (Necessidade de Capital de Giro), que é a soma dos recursos que o empreendedor precisa investir em estoque, com o prazo que ele dá para os seus clientes, menos o prazo de pagamento que recebe dos seus próprios fornecedores para pagar pelas mercadorias que compra.

O nosso empreendedor dono da Loja de Bicicletas, para competir com os grandes magazines e atrair mais clientes, decidiu oferecer um prazo de 60 dias a partir da data da venda da bicicleta para os seus clientes pagarem. E aqui vamos considerar como premissa, apenas para simplificar o raciocínio, que todos os clientes irão pagar em dia, sem atrasos e que não haverá inadimplência!

Apesar de vender com 60 dias para seus clientes, ele precisa comprar do seu fornecedor à vista, para garantir o valor de R$ 700,00 por bicicleta.

Além disso, ele entendeu que precisava ter uma pequena variedade de bicicletas em estoque, à pronta entrega, para satisfazer seus clientes. A sua decisão foi ter 4 bicicletas em estoque, para vender uma por mês, obrigando-o a investir em estoque.

Com isso, a sua conta da NCG ficou assim ao final de 1 mês de operação:

R$ 2.000 de contas à receber de clientes + R$ 2.800 de estoques (4 bicicletas compradas a R$ 700 cada uma – R$ 0 de prazo dos fornecedores).

Veja que para vender R$ 1.000 em um mês (e lucrar R$ 100), ele teve a necessidade de investir R$ 4.800, uma proporção de R$ 4,8 de necessidade de investimento para cada R$ 1 de faturamento.

Vocês lembram que o nosso empreendedor começou com um capital de apenas R$ 3.000? 

Isso significa que para iniciar a operação ele teve que pegar emprestados R$ 1.800 em uma instituição financeira. 

É neste momento que Lucro e Fluxo de Caixa começam a se diferenciar e que esse grande vilão começa a atacar o nosso empreendedor, pois sabemos que dinheiro custa, aliás, custa muito no Brasil.  

Agora vamos ao mais contraintuitivo de tudo. Como o nosso empreendedor acertou no preço e a qualidade da bicicleta era boa, no mês seguinte ele conseguiu dobrar as suas vendas. Conseguiu faturar R$ 2.000. Mantendo a mesma proporção de 60 dias de prazo para receber dos clientes e um estoque de 4 unidades para cada uma vendida, a sua situação no mês seguinte foi:

NCG = R$ 4.000 de contas a receber de clientes (como ele vendeu a prazo, não recebeu qualquer pagamento ainda dos clientes) + R$ 5.600 de estoques (8 bicicletas compradas a R$ 700 cada uma – R$ 0 de prazo dos fornecedores).

A necessidade de capital de giro aumentou então para R$ 9.600. 

Vejam aqui o que normalmente ninguém percebe: o empreendedor, ao ser bem sucedido, saiu de uma situação de R$ 3.000 de capital no banco para uma dívida, em 2 meses, de R$ 6.600. Além de ter todo o seu capital inicial investido no negócio e de ter lucrado R$ 300,00 (R$ 100,00 no primeiro mês e R$ 200,00 no segundo mês. Para simplificar a análise, todas as despesas mantiveram o mesmo percentual em relação às receitas e, ao final, a margem líquida manteve-se em 10% no período). Em 2 meses, não recebeu um real sequer dos seus clientes e passou a ser um devedor do banco de R$ 6.600. 

Quanto mais ele crescer, vender e lucrar, com este ciclo financeiro, mais endividado ele ficará. E os lucros dificilmente serão suficientes para pagar, ao longo do tempo, os juros que ele terá que pagar ao banco.

É isso mesmo que você leu. Quanto mais bem sucedido, mais endividado. Em pouco tempo, ele estará quebrado. E essa matemática simples nos mostra que a má gestão do caixa, principalmente no Brasil, é a principal causa para que mais de 50% das empresas fechem as portas nos primeiros 5 anos de existência. 

Então o que fazer? Deixar o dinheiro aplicado no banco? Não investir nem empreender em negócios interessantes? Não crescer?

Definitivamente não. O passo fundamental para crescer, aumentar o patrimônio e manter um eventual endividamento em níveis aceitáveis, que não prejudiquem a liquidez e a solvência da sua empresa, é aumentar o conhecimento sobre o fluxo do dinheiro.

Não há uma receita de bolo que funcione para todos os empreendedores ou tipos de negócios. Empreendedores extremamente capitalizados, por exemplo, conseguem “bancar” o crescimento durante muito tempo, lucrar e não se endividar, ou se endividar muito pouco e criar riqueza.

Já os empreendedores menos capitalizados precisam se tornar craques em como dosar o seu crescimento com a sua capacidade de financiá-lo. Negociar prazos maiores de pagamento com os fornecedores ajuda bastante. Desde que o preço da mercadoria não seja aumentado, trata-se de uma fonte de financiamento gratuita, sem pagamento de juros.

Trabalhar com o menor nível de estoque possível também faz diferença na gestão do fluxo de caixa. Aqui o trabalho não é apenas da área financeira da empresa, mas envolve diversos departamentos. Prever a demanda correta, o mix ideal de produtos, o preço correto e uma ótima comunicação para o mercado, ajudam significativamente na missão de manter os níveis de estoque baixos.

O prazo ao cliente talvez seja um dos elementos mais difíceis de gerenciar. Muitas vezes, somos obrigados a seguir a política do mercado e dos nossos principais concorrentes. Mas uma coisa é certa: usar o prazo para clientes como um diferencial estratégico é uma estratégia perigosa para o caixa. Investir na qualidade do produto/serviço, em uma boa comunicação e, sobretudo, na retenção de clientes é sempre a estratégia mais prudente e eficiente.

Precisamos exercitar continuamente os músculos da gestão do caixa, ou melhor, da gestão com resultados, que envolve todas as variáveis que citei acima. Trata-se de exercício diário. Quanto mais exercitamos, melhor ficamos, mais crescemos com rentabilidade e nos distanciamos da concorrência.

Este texto foi relevante para você?

Alguma ótima experiência para compartilhar e ajudar outros empreendedores a terem sucesso? 

Gostaria de saber mais sobre a gestão com resultados?

Deixe seu comentário que terei prazer em responder, ou até mesmo escrever um novo artigo! Até a próxima!


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Comentários

  • Lidia
    1 ano ago

    Excelente. Sou geologa, empreendedora e meu socio vive falando desses prazos p os clientes + os atrasos de pagamentos + inadimplencia! Vc acabou de me esclarecer, obrigada!!!!

    • Sérgio Ferreira
      1 ano ago

      Fico muito feliz em saber que estou somando para o crescimento do seu negócio Lidia. Caso você tenha alguma sugestão de pauta que queira ver nos próximos artigos, ficarei feliz em escrever sobre um assunto que vá te ajudar ainda mais.

  • Gustavo
    1 ano ago

    Excelente!

    • Sérgio Ferreira
      1 ano ago

      Obrigado Gustavo!

  • Luiz Tambor
    1 ano ago

    Sérgio, você descreve aqui de forma simplificada para os “dummies” como eu, o dia a dia da maioria das empresas brasileiras, inclusive na qual hoje comando vendas e marketing.
    Posso dizer que seu mestre americano não só tinha razão ao dizer que “o caixa é rei”, mas o caixa é também o nosso carrasco de todos os dias.
    Estratégias e ações são exterminadas, planos interrompidos, vidas modificadas, tudo num piscar de olhos quando o caixa se mostra em risco.

    • Sérgio Ferreira
      1 ano ago

      Com certeza Luiz, temos que fazer o “rei” jogar no nosso time. Por isso que ter esse entendimento inicial de como o caixa funciona é tão importante para os empreendedores.

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