Benchmark, afinal o que é isso?

Uma das lições mais valiosas que aprendi nos altos e baixos da minha carreira como executivo (e foram muitas), foi que um dos fatores fundamentais para o sucesso profissional é ter autoconsciência

Ter autoconsciência significa conhecermos, estudarmos e o mais importante de tudo, aceitarmos as nossas limitações e com isso, focarmos nos nossos pontos fortes.

Não faço a mínima ideia de quando, no meu processo de autoconsciência, entendi que eu não sou uma pessoa muito criativa. No máximo, para ser generoso comigo mesmo, devo estar na média no quesito criatividade. Mas o fato relevante aqui é que isso não fez (e continua a não fazer) a menor diferença na minha carreira de executivo e consultor.

Uma característica pessoal minha é ser muito pragmático. Sou muito orgulhoso dos resultados que entregamos ao longo do tempo, minhas equipes e eu, mas nunca tive a vaidade de ter as minhas ideias como bússola e/ou orientação para agirmos. O meu foco sempre foi no resultado, aliás, esse virou até nome da minha consultoria.

Na prática, isso significa que para mim e para as equipes que liderei, não importava se a melhor ideia para resolver um problema, ou a melhor solução para aumentar os lucros, havia sido sugerida por mim, pelo meu staff ou pelo estagiário que tinha acabado de ingressar na organização. Afinal, como sempre bem disse o Professor Vicente Falconi, o que importa é o resultado.

Voltemos ao tema da criatividade. Realmente nunca fui muito criativo. Tenho dificuldade para inventar algo completamente do zero. Nas diversas empresas por onde passei, nunca fui o melhor em desenvolver novos produtos e serviços criativos e se você me perguntar, neste momento, o que desenhar/construir para agregar ainda mais valor para os clientes atuais e futuros, provavelmente terei dificuldades em responder. 

Então a primeira coisa que sempre tentei fazer foi me cercar de gente criativa. A complementariedade/diversidade das equipes é um tema que vamos mergulhar em dos próximos artigos.

Por outro lado, e voltando ao pragmatismo, sempre tive consciência, que independente do que eu estava fazendo no momento, haveria, em algum lugar, uma outra empresa, talvez um concorrente, fazendo algo melhor. 

Na realidade, isso se tornou algo tão importante no meu estilo de gestão que até  inventei um nome para esta habilidade:“pragmiudade”. 

Desenvolver a “pragmiudade”, significa combinar pragmatismo e humildade, sabendo que sempre alguém é melhor do que você em alguma área específica. Seja na esfera profissional ou pessoal.

O Professor Falconi chama isso de estar sempre abrindo e fechando gaps, que são lacunas, que mostram o espaço a ser percorrido, partindo de onde você está para onde você quer chegar. 

Se você é um varejista de roupas, por exemplo, e já consegue uma boa margem de 50% sobre as vendas, partindo do princípio da “pragmiudade”, você irá buscar por concorrentes que tenham uma margem ainda melhor e descobrirá que existe uma empresa ao lado que consegue 55% de margem.

Feita essa descoberta, o seu foco será iniciar uma profunda reflexão sobre os motivos para o seu concorrente ter essa margem. Profunda reflexão significa mergulhar de verdade e sem qualquer tipo de vaidade (e desculpas) nos reais motivos, com perguntas como:

– Será que ele compra melhor? 

– Vende mais caro? 

– A marca é mais valiosa?

– O ponto é melhor localizado? 

Vende mais para clientes recorrentes? 

É preciso mergulhar no negócio do concorrente e no seu próprio negócio (autoanálise), até conseguir desenhar uma nova estratégia e chegar, neste exemplo, à 56% de margem sobre as vendas, no mínimo…. porque não queremos chegar no mesmo nível do concorrente. Queremos ir além, e aqui o papel das metas é fundamental…

Essa lógica de procurar por gaps, não se aplica apenas a margem de vendas, pode e deve ser aplicada em todas as áreas do negócio, com a certeza de que haverá sempre alguém performando melhor do que você e que existem gaps de performance que podem ser fechados. 

Você poderá encontrar essa referência no mesmo setor que o seu, ou em outro setor completamente diferente, isso pouco importa. O importante é ter a visão de que fazer benchmark (para sermos bem objetivos: copiar) de algo que comprovadamente gera melhores resultados, é muito mais simples e eficaz do que criar algo completamente do zero. 

Não estou sugerindo que a criatividade não possa ser um tremendo diferencial competitivo. Muito menos que a inovação não seja, de fato, a razão determinante para o sucesso em praticamente todos os negócios. Estou apenas afirmando que, mesmo os profissionais que são pouco criativos, como eu, podem conseguir entregar excelentes resultados juntando (reunindo) autoconsciência + humildade + persistência em aprender com quem já faz algo melhor do que nós fazemos. Por isso afirmo que o Benchmarking (isto é, o ato de realizar um benchmark) é a ferramenta secreta que muitas pessoas, que como eu,  não são tão criativas, e as criativas também, utilizam para ganhar dinheiro e gerar resultados.

Aliás, as grandes ideias, em geral, nascem da combinação inusitada de várias ideias já testadas por outras pessoas, isto é, da aplicação do benchmarking e da visão de negócios, que permite aplicar conceitos já conhecidos em novos contextos e de maneira inovadora.

Admito que sou fã do trio Jorge Paulo Lemann, Marcel Telles e Beto Sicupira (Garantia, AB InBev, 3G, etc.). O trio conhecido, sobretudo, pela capacidade de “sonhar grande”, algo que com certeza vamos falar mais nos próximos artigos.

Aqui quero enfatizar algo extraordinário que considero que eles conseguiram colocar no DNA de todas as suas empresas: ao comprarem a Brahma, em 1988, o trio, cuja origem era o mercado financeiro e nada sabia sobre cervejas, o que fizeram? Foram visitar pessoalmente e aprender com as maiores marcas de cerveja do mundo. A ironia é que uma destas empresas foi a Anheuser-Busch, empresa que eles mesmos viriam a comprar anos depois, consolidando o grupo como a maior cervejaria do mundo. Ao comprar as Lojas Americanas, escreveram uma carta (estamos falando de tempos bem distantes do e-mail e whatsapp) para o dono e criador da Walmart, Sam Walton. Resultado? Conseguiram ser recebidos por ele, aprenderam lições valiosas e mantiveram um relacionamento de aprendizado (e de benchmarking) constante durante muitos anos. 

A consultora Fátima Zorzato, que trabalha com as empresas do Lemann há várias décadas, resume a mentalidade do grupo: “o princípio é questionar como podem aprender com quem sabe sobre o que devem fazer e o que não devem. Ao falar com quem já tem a experiência, reduzem o tempo de aprendizagem”. O mais impactante – na minha visão – é: sempre fazer um benchmarking com os melhores, para em seguida, estabelecer metas, para se tornarem ainda melhores do que os melhores até então…

Voltando ao tema da minha falta de criatividade. Sou pouco criativo, mas tento compensar com curiosidade. Criei o hábito de fazer perguntas bem simples e diretas. Cito um exemplo extremamente banal para ilustrar o conceito: em uma ocasião em que eu era gerente de vendas de uma commodity (leia-se, produto exatamente igual ou muito similar ao do meu concorrente) perguntei a um grande cliente em Montreal, no Canadá:  “por que o meu concorrente, que tem mais ou menos o mesmo market share que nós temos no mercado global, vende muito mais deste produto para vocês, do que vocês compram da nossa empresa?” 

A resposta, tão surpreendente quanto inusitada, foi que o concorrente estava sempre em contato com eles…. a solução aqui foi tão simples quanto prazeirosa. Passei a visitá-los 2 vezes ao ano (Montreal, para quem ainda não teve a chance de conhecer, é uma das cidades mais agradáveis do mundo, mesmo durante o rigoroso inverno) e simplesmente ligar para o comprador da empresa a cada 15 dias. Conversávamos literalmente sobre os mais variados temas, muitos deles, nada ligados ao negócio em si.

O resultado foi que conseguimos, gradativamente aumentar o nosso “share of wallet”, ou seja, o valor total das compras deste produto para este cliente, até chegarmos ao ponto de termos 100% da conta. A estratégia foi tão simples que parece até simplória. Provavelmente é. Neste caso, o benchmark era simplesmente uma questão de proximidade, de relacionamento com o comprador. Uma vez compreendido isso, a minha falta de criatividade fez pouca diferença. Não precisávamos mudar nem o produto, nem o serviço. Felizmente, nem reduzir os nossos preços e “comprarmos” a nossa participação. Apenas aprender com o concorrente que já havia chegado lá. E fazer um pouquinho melhor…

Para finalizar o tema do benchmark*, que sempre parece algo externo, fora da nossa empresa, faço uma provocação: muitas vezes temos benchmarks internos, dentro da nossa própria organização:

–  Por que alguns departamentos conseguem performar bem melhor do que outros? 

– Quais lições podemos tirar e disseminar para toda a organização? 

– No passado, tínhamos resultados excepcionais e atualmente os resultados já não são tão bons. Qual benchmarking podemos fazer com o nosso próprio passado?

– O que fazíamos antes, que, por um motivo ou outro, deixamos de fazer e isso contribuiu para a nossa queda de performance e/ou está nos impossibilitando de obter resultados ainda melhores atualmente?

A chave do benchmarking é ter autoconsciência, praticar a pragmiudade e sempre questionar. Buscando a utopia de ser melhor do que já fomos (fazer benchmark com o nosso passado), e de sermos os melhores do mercado, fazendo um benchmark disciplinado dos que hoje são os melhores, seja do nosso setor ou não, até os ultrapassarmos em desempenho e entrega.

E você? Quanto já está usando desta poderosa ferramenta? 

*O termo Benchmark, no trecho “Para finalizar o tema do benchmark”, é um substantivo, que significa a empresa que é referência em algo, a melhor do mercado.


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