Cinco pecados para eliminar e ser um gestor entregador de resultados

No artigo da semana passada, em que compartilhei com vocês alguns dos maiores aprendizados da carreira como executivo, eu trouxe uma informação que gerou muitos comentários: os fundamentos dos negócios são os mesmos há séculos! E isso me inspirou a escrever sobre como ser um gestor entregador de resultados.

Dentre os comentários que recebi, haviam feedbacks e questionamentos muito interessantes, tais como:

• Como assim? Os negócios são todos iguais, não evoluem? 
• Qualquer profissional pode trabalhar em qualquer indústria? Qual seria então a importância da especialização? Da experiência? 

Agradeço a todos que levantaram os questionamentos, pois a partir deles, tenho a oportunidade de explorar mais a fundo alguns conceitos que fazem parte da minha metodologia, a Gestão com Resultados.

O que é gestão com resultados?

Voltando ao tema polêmico da semana anterior, eu reafirmo: os fundamentos dos negócios são os mesmos há muitos anos e dificilmente mudarão. Quando me refiro a fundamentos, me refiro a questões como: 

• A identificação da necessidade de um cliente, que pode tanto ser uma pessoa física ou uma empresa.
• A entrega de uma proposta de valor com uma relação valor/preço superior aos seus concorrentes. Importante: tanto faz se a forma de entrega desse valor seja um produto ou serviço. Para simplificar a leitura deste artigo, irei utilizar o termo produto englobando todas as formas que a uma empresa gera valor para o seu cliente.
• A comunicação da empresa com o seu público-alvo. Afinal, independente do setor de atuação, o produto e a empresa precisarão estar “na mente” de atuais e futuros compradores antes, durante e depois do processo de compra em si. 
• A experiência do cliente. Para que uma empresa obtenha sucesso sustentável, é necessário haver uma boa, e sobretudo consistente, experiência de compra. Não é possível boas e consistentes experiências sem que os colaboradores estejam perfeitamente alinhados com a cultura e estratégia da organização.
• O famoso “boca a boca”, que nasce da recomendação dos seus clientes e se apresenta nas suas mais diversas formas, foi e ainda continua sendo a mais eficaz forma de promoção de um produto/marca/empresa. 
• O domínio das finanças. Negócios são criados para gerar lucro, portanto dominar as finanças sempre foi e será um ponto chave em qualquer negócio. O domínio das finanças reflete diretamente em um pilar fundamental de toda empresa: vendas. As empresas estão sempre vendendo algo, q um valor que seja competitivo, dado a força da sua marca/reputação, e a sua habilidade de gerenciar os custos e acompanhar as evoluções e particularidades do seu segmento de atuação. 

Fundamentos para conquistar resultados

Quando olhamos essas questões, que são comuns a todas as empresas, de todos os tempos, conseguimos chegar a cinco fundamentos básicos indispensáveis para o sucesso e a conquista de resultados: 

1. Necessidade; 
2. Cliente; 
3. Produto (Solução); 
4. Comunicação clara com todos os stakeholders e centrada no cliente 
5. Domínio das finanças: equilíbrio entre valor, preço, custos e consequentemente lucros.

Você deve estar se perguntando, mas se esses são pilares básicos e nunca mudam, por que as empresas não conseguem conquistar resultados de maneira sustentável? Simples, por falta de uma boa gestão. Sobre gestão, lembro a minha definição favorita, a do professor Falconi: “gestão é bater metas”. 

Me atrevo a agregar à esta excepcional definição, a minha visão sobre gestão com resultados: “bater metas através de pessoas!” Tem a ver com trabalhar com pessoas, compreender as pessoas, encorajar as pessoas, desenvolvê-las e finalmente, inspirá-las!

Como ser um gestor entregador de resultados

Pensando nisso, elenquei os cinco pecados que devem ser eliminados da gestão, para garantir resultados excepcionais. Vamos a eles.

01. Não entender as necessidades humanas das equipes

Alguns estudos interessantes mostram que, ao contrário da percepção comum, quanto menor o nível de controle sobre a própria atividade, maior o nível de estresse e maiores inclusive os efeitos nocivos à saúde dos colaboradores. 

Os altos executivos obviamente têm altas demandas e enorme pressão para entregar resultados. Porém, normalmente, além de estarem cercados de outros bons gestores, têm, via de regra, o controle sobre as suas decisões e escolhas.

Sei que pode parecer até contraintuitivo. Mas não devemos resistir aos fatos… ou pelo menos, devemos estar cientes de que para obtermos o máximo desempenho dos nossos colaboradores, precisamos municiá-los de informações, treinamento, motivação e, principalmente, propósitos para realizarem suas atividades

02. Trabalhar horas demais

Quem já não se sentiu constrangido ao sair do escritório e escutar piadas do tipo “meio expediente hoje?”, “obrigado por aparecer”. Há um caso de uma conhecida empresa brasileira em que os colaboradores de um determinado departamento “aplaudiam” ironicamente as primeiras pessoas que saíam do trabalho para suas residências. 

Eu, fã confesso de vários aspectos da cultura japonesa, sou crítico ferrenho de um comportamento praticado até os dias de hoje, o karoshi, que em tradução livre significa morte por excesso de trabalho.

A visão de que precisamos trabalhar horas intermináveis para entregar mais resultados é uma clara contradição a da melhoria constante e do aumento de produtividade. Aqui, prefiro a filosofia alemã, em que trabalhar até tarde normalmente é percebido como sinal de ineficiência!

As nossas equipes seguirão os exemplos dos seus líderes. Se queremos mudar o comportamento das pessoas, devemos dar o exemplo e deixar claro que trabalhar horas demais está longe de ser uma meta. É indesejável e nocivo.

03. Confundir firmeza com autoritarismo

O maior pensador sobre gestão, Peter Drucker, afirmava que “…não deveria haver consenso no topo se antes não tivesse havido dissenso”. Não importa se você é um gestor de um departamento, de uma grande ou pequena empresa. Não escutar verdadeiramente opiniões e sugestões contrárias as suas próprias, é um erro capital.

É fundamental promover um ambiente em que as pessoas se sintam estimuladas a contribuir com suas ideias. Isso gera confiança. As pessoas irão confiar em você como gestor, se antes você demonstrar confiança nelas.

O gestor precisa deixar claro que as opiniões e até mesmo as más notícias são bem-vindas; que não haverá qualquer tipo de represália para quem trouxer ideias diferentes à mesa!

🔸 LEIA TAMBÉM: Feedback, a difícil arte de dar e receber

04. Não dar tempo ao tempo. Agir cedo demais.

Sempre gostei do conceito dos primeiros 100 dias. Não sei ao certo como ele surgiu, pois já li sobre diferentes origens, mas a que me parece mais confiável é a que afirma que o primeiro líder (gestor) a falar abertamente sobre os primeiros 100 dias da sua gestão foi o ex-presidente americano John F. Kennedy, no início dos anos 60. 

O fato é, que como trabalhei em várias empresas e em posições diferentes, sempre gostei de usar este período como um tempo estratégico para a minha futura gestão. 

A chave aqui é ter esse período como um tempo para se aproximar das pessoas, entender as políticas/cultura da empresa e aprender com os acertos e erros do passado. Nunca usar esse início como um período para promover mudanças diversas e imediatas. É melhor observar, ouvir e aprender, antes de mergulhar de cabeça. 

Não estou propondo pouca atividade neste período. Ao contrário, proponho uma atividade constante de escuta ativa. Más decisões no início de qualquer trabalho costumam custar bastante e são, em muitos casos, de difícil reversão no futuro!

05. Foco excessivo na estratégia

Recorro novamente ao Peter Drucker e a sua sabedoria:

“Mesmo as boas ideias mais cedo ou mais tarde devem degenerar em trabalho. É melhor executar bem uma estratégia medíocre do que executar mal uma boa estratégia”. 

Não é sugestiva que esta reflexão venha de um dos maiores pensadores em gestão dos tempos modernos? 

Cansei de ver estratégias excepcionais não saírem do papel. Hoje como consultor, tenho sempre uma provocação para os meus clientes, quando hesitam em iniciar uma ação bem avaliada e ponderada, sob o argumento de que “precisam refletir um pouco mais”.

A minha provocação é:”neste mundo em que uma das únicas certezas de que temos é de que o futuro será diferente do que prevemos, quanto te custará em dinheiro este seu tempo extra de reflexão?”

Conclusão

Finalizo esse post com algumas reflexões importantes para você fazer sobre a gestão com resultados:

• Quanta autonomia e liberdade de ação você dá para sua equipe? Será que eles ainda precisam de autorização para executar as tarefas mais simples?
• Você deixa claro para o seu time que o desempenho das pessoas será mensurado pela entrega de resultados (sem esquecer da forma) e não pelo número de horas trabalhadas? Conseguiu desenvolver na sua equipe o foco na execução?

Ps.: para os que possam ter ficado curiosos sobre a minhas respostas às perguntas que foram feitas no artigo da semana passada, aqui estão elas:

Os negócios são todos iguais, não evoluem?

Não, os negócios claramente não são todos iguais. Cada setor tem sua particularidade. Um mesmo setor, um mesmo grupo de clientes e suas necessidades estão em constante mudança e evolução (aliás, menciono isso no artigo). Mas os fundamentos sim, são os mesmos.

Qualquer profissional pode trabalhar em qualquer indústria?

Quando falamos em especialistas, a resposta é não. Assim como um ortopedista não deve se arriscar a realizar uma cirurgia no coração de um paciente, um especialista em relações públicas não deve (nem pode!) assinar um balanço contábil.

Agora, mudando ligeiramente a pergunta: “um gestor pode trabalhar em qualquer indústria”? a minha resposta é um categórico SIM!!!

Almoçando com um amigo headhunter há algumas semanas, fiquei surpreso (e confesso que frustrado), quando ele dividiu comigo uma estatística da sua empresa: em 90% das contratações para média gerência, as empresas ainda buscam por profissionais “com experiência no setor”.

Em posições mais hierárquicas, este percentual diminui, mas de acordo com as suas palavras, apesar do discurso politicamente correto, “na hora H”, contratantes quando vão ao mercado, ainda tendem a priorizar as competências técnicas (para posições de gestão!!!) em detrimento, às definitivamente mais importantes, soft skills. Falarei mais sobre isso na próxima questão.

Qual seria então a importância da especialização? Da experiência?

Muito relevante para posições de especialistas. Quanto mais horas nos dedicamos a qualquer tema (profissional ou não), maiores as chances de performarmos melhor, a partir da experiência acumulada, erros e acertos. Quanto melhor a formação, idem.

Já em relação à gestão: repito, quanto mais alto subimos na pirâmide corporativa, menor a relevância de competências técnicas específicas. Muito mais importantes são a visão holística do negócio (atual e capacidade de antecipar, ainda que parcialmente, tendências futuras) e a gestão de pessoas.

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