05 maneiras de minimizar o possível impacto destruidor de um grande aliado da administração – O Budget!

Homem trabalhando no computador

Jack Welch, ex CEO da GE disse: “The budgeting process…sucks the energy, time, fun, and big dream out of an organization”. Traduzindo para o português: “o processo de elaboração do budget….suga energia, tempo, a diversão e os grandes sonhos de uma organização.”

Na maioria das organizações, o processo de elaboração do budget, inicia-se ali pelo final do terceiro trimestre e – em alguns casos – “paralisa” a organização até o final do ano. 

Como executivo, já vivenciei situações em que a versão final do budget foi aprovada apenas no mês de março do ano seguinte (ou seja, liderança, gestores e suas equipes sabiam mais ou menos o que deveriam fazer, as suas metas e etc…. durante quase ¼ do ano!!!) e como consultor, já me vi insistindo pela própria elaboração do budget, que na visão de um cliente “era pura perda de tempo, coisa de multinacional e burocracia desnecessária, pois no mundo real, tudo muda e o importante é dar um jeito de ganhar dinheiro faça chuva ou faça sol”. 

Creio que o timing deste artigo seja pertinente, pois muitos de vocês devem estar trabalhando para entregar os melhores resultados em 2019, já de olho no planejamento/budget de 2020! Acredito que o processo do budget (planejamento orçamentário do ano seguinte) é, não somente importante, mas fundamental para gerar bons resultados.

Porém, antes de focarmos nos aspectos positivos, vamos às armadilhas que o processo de elaboração do budget pode oferecer:

  1. Desalinhamento entre acionistas e executivos na elaboração: 

De maneira geral, os acionistas gostariam de obter a maior retorno possível (lucro líquido) sobre o capital investido, preferencialmente através de crescimento anual sustentável. 

Os executivos, que têm parte da sua remuneração atrelada aos objetivos do “budget” (e aqui acho importante lembrar que quanto mais alta a posição na pirâmide hierárquica, maior tende a ser o percentual de remuneração variável no total da remuneração do executivo) apresentam uma maior tentação em defender um plano conservador. 

Para isso, as suas justificativas são das mais variadas, muitas delas parecem até razoáveis: 

a) incertezas sobre a economia e/ou baixo crescimento econômico previsto; 

b) aumento da concorrência, o que dificulta tanto o aumento do volume quanto o aumento de preços; 

c) por outro lado, pressão insustentável dos fornecedores para aumentos dos custos de aquisição de produtos e serviços; 

d) necessidade constante de contratação e aumento do quadro de funcionários dado à complexidade e mudanças nos negócios, que somados aos efeitos dos aumentos obrigatórios previstos por lei, “inflam” a folha salarial; etc., etc. 

A armadilha clara aqui é o risco do(s) executivo(s) dedicarem mais tempo buscando argumentos para ter um plano mais conservador (e garantir bônus maiores) do que garimpando alternativas para tornar as operações ainda mais eficientes no ano seguinte.

2. Desalinhamento entre acionistas e executivos na execução

Quando não há uma relação de confiança (palavra chave em todo o processo) entre executivos e acionistas, não é incomum uma certa manipulação (não ética, ainda que tecnicamente legal) dos resultados. Vou citar alguns exemplos clássicos:

  1. a equipe de gestão sabe que já tem em carteira vendas suficientes para bater as metas do ano e algo à mais. Aí eles, “seguram” o faturamento para o ano seguinte, para que passe a contar para o bônus do próximo ano; 
  2. sobre as despesas, uma prática infelizmente muito comum, é: gastar tudo que tem no budget disponível e autorizado neste ano, mesmo que não seja necessário, para assegurar pelo menos o mesmo valor no ano seguinte, evitando eventuais cortes. Não se tomando o cuidado de avaliar se a despesa irá (muitas vezes a resposta é não) gerar valor para a empresa e seus acionistas.

3. Otimismo exagerado 

Destaco um item específico relacionado às despesas. Esta armadilha é mais comum em empreendedores e executivos mais arrojados, aqueles que têm a tendência em confundir vontade e otimismo (competências extremamente positivas) com a dura realidade dos fatos. Ao planejar um crescimento de 20% no faturamento….e um crescimento na mesma proporção das despesas com pessoal, por exemplo, o executivo não pensa nas seguintes questões:

  1. O que acontece se o crescimento for metade do esperado? 
  2. E se houver queda das vendas ou margens, por fatores completamente fora do controle do gestor? 

Asseguro a vocês que o custo da redução da despesa forçada, uma vez contratada – neste exemplo, despesa com pessoal – normalmente costuma ser muito maior do que os gestores estão preparados para absorver sem gerar grandes impactos no lucro/prejuízo da empresa.

4. Eficiência 

As melhores empresas serão sempre aquelas que adotam, se é que já não tem no seu DNA, o hábito da melhoria constante. Ser mais eficiente amanhã do que fomos ontem, não deveria ser percebido como um desejo, mas como uma necessidade para a sobrevivência das organizações. Em todas as áreas! 

Quando falo sobre eficiência, me refiro essencialmente ao aumento da produtividade. Entregar cada vez mais, com menos recursos. 

Uma armadilha comum nos processos de budget, principalmente quando falamos em despesas, é assumir que as despesas do ano seguinte, serão as despesas deste ano, somadas a estimativa de inflação. Aqui, destruímos completamente a oportunidade de melhoria da eficiência. 

Se investimos R$ 100 mil em treinamento neste ano, será que não podemos fazer melhor uso da tecnologia e conseguirmos resultados ainda melhores no ano seguinte investindo 10% à menos? 

Esta lógica aplica-se rigorosamente à todas as despesas das empresas. O crescimento, via de regra, deveria anteceder o comprometimento de novas despesas. Não o contrário. 

5. “Engessamento” da gestão

Desde que o conceito de Administração por Objetivos (Management by Objectives – MBO) surgiu nos anos 1950 e 1960, poucos gestores duvidam da sua importância. Dito isso, quando os gestores focam “demais” em entregar apenas os compromissos dos budgets (esta armadilha pode ocorrer também com a gestão de metas), boas oportunidades podem passar despercebidas caso os resultados estejam dentro do esperado. Um risco na direção contrária é quando o gestor e consequentemente suas equipes, simplesmente não acreditam que o budget seja viável. O risco de “jogar a toalha” passa a se tornar uma realidade, causando impactos decisivos tanto na entrega dos resultados, quanto na motivação das equipes.

Voltando ao questionamento do meu cliente empreendedor, que citei no início desse artigo, e a sua preocupação sobre o porque se dedicar à este processo que consome tempo e energia, “se tudo vai mudar”. A minha resposta começa justamente pela sua dúvida: uma vez que sabemos que tudo vai / pode mudar, precisamos usar a ferramenta do planejamento (o budget) para nos anteciparmos, antevermos diversas situações. 

O processo do budget bem conduzido, nos prepara mentalmente para avaliar cenários futuros, suas probabilidades e as melhores rotas para a entrega dos resultados, mesmo com todas as mudanças que certamente virão. O processo do budget une o planejamento estratégico e o tático no período de um ano. Finalmente, trata-se de uma das ferramentas mais poderosas de comunicação para as equipes, em todos os níveis.

Compartilho algumas boas práticas e dicas para o planejamento orçamentário:

  1. (OBZ) Orçamento base zero – há vasta literatura sobre o tema atualmente. Muitas empresas bem-sucedidas utilizam esta ferramenta há anos com resultados extraordinários, principalmente na questão da gestão das despesas. A lógica parte da resposta à seguinte pergunta: “se você fosse começar esta operação absolutamente do zero, otimizando os (escassos) recursos, qual seria a sua proposta de despesas para entregar o melhor resultado possível sem comprometer a qualidade?” Ao começar com uma folha em branco, abrimos espaço para a nossa criatividade questionar despesas históricas que possivelmente foram relevantes no passado e não mais o são, bem como nos colocamos na rota da melhoria contínua e aumento da eficiência. 
  2. Budgets flexíveis – uma outra estratégia, que requer muito treinamento e bastante disciplina dos gestores, é definir um budget em valores e em percentuais. Se a meta de faturamento é de R$ 1 milhão e definimos o investimento em treinamento em 3% deste valor (R$ 30.000), o gestor acompanha mensalmente o desempenho das vendas. Caso as vendas fiquem aquém do previsto, reduz-se automaticamente o valor autorizado para o investimento nestas despesas na mesma proporção. Neste caso, respeitamos o percentual definido no início do processo do budget.
  3. Envolvimento da equipe – Se você quer ter certeza de que o processo não irá funcionar, a estratégia é definir “top down”, todos os objetivos do ano seguinte! A alternativa, como no caso do estabelecimento das diversas metas dos vários setores que compõem uma organização, é buscar desde o início o envolvimento dos colaboradores na construção do budget, conhecido como “bottom up”. Uma boa condução deste processo, não somente facilita a “compra” do budget por parte dos colaboradores, mas os tornam também donos e co-responsáveis pela sua execução. 
  4. Visão holística – quando pensamos no processo de planejamento e elaboração do budget, temos a tendência de pensar absolutamente em números e nos resultados financeiros. Afinal, o produto final do budget deve ser o quanto os executivos e empresários planejam investir e obter como retorno financeiro no exercício seguinte. Porém, não podemos nos esquecer de outros objetivos estratégicos que normalmente não são explicitados no documento final do budget (satisfação dos clientes, satisfação dos colaboradores, valorização da marca, etc.)  
  5. Benchmark – ainda que o processo de benchmarking seja um exercício diário, ele se torna ainda mais fundamental no momento da construção de um bom budget: olhando internamente, no nosso passado quando melhor performamos e externamente, dentro e fora da nossa indústria, quem são os melhores, temos a oportunidade ideal de “mapear” os nossos gaps e definirmos objetivos ambiciosos e alcançáveis na elaboração do budget do ano seguinte.

E na sua empresa? O processo do budget atualmente é um destruidor ou um agregador de valor? Não deixe de compartilhar comigo suas experiências e sugestões!


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Comentário

  • Rubens Carvalho
    9 meses ago

    Leitura amigavel,didática,com conteúdo teórico e de fácil implementação.

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